來源：
吳冬生先生根據2000年在香港太陽國際集團有限公司時的業務合作經驗總結整理。
應用：
本商理對於雖然已經過了創業期，但仍然保留了低維度且冷熱不均的創業生態的企業，成功地轉入發展期有啟發借鑒作用。
內容：
改革開放的二十年，許多文化不高的農民辦起了鄉鎮企業。有的鄉鎮企業甚至只生產一種季節性產品，產品檔次不高，薄利多銷，旺銷季節全國鋪貨，淡銷季節全國催款，命運並不在自己手裏把握。那麼如何改變這種產品品種單一，維度較低，資金周轉緩慢，冷熱不均的局面呢?
針對這種問題，必須樹立品牌意識，把創業生態向發展期生態進行充分轉型。解決這樣的問題通常可分為以下步驟：一、將來老產品的價格、檔次提高，從品名、包裝、設計、廣告等方面重新設計更換，塑造老產品品牌；二、在專業化的前提下加大決策幅度，針對產品的季節性缺陷，在發生缺陷的季節上，利用新品牌補充產品鏈：三、針對新品牌的新、老產品，雖然都是走老產品的管道，但要採取與過去完全不同的銷售政策，採取銷售代理政策，變廠家主動為代理商主動。通過以上多種手段的結合運作才改變創業生態給發展期帶來的麻煩。
解釋：
長江三角洲、珠江三角洲兩大經濟帶中發展了許多鄉鎮企業，許多文化不高的農民以開辦鄉鎮企業的形式走上了致富之路。廣東南寶達電子廠就是這樣的一家生產小家電產品的企業，且只生產低檔次的電風扇，前些年市場好，薄利多銷，也掙了錢，而且在全國各地都派了業務員，有的還設立了辦事處。近些年，市場競爭激烈，生意難做，回款難、銷售費用大，旺銷季節全國鋪貨，淡銷季節全國催款，企業靠不確定的回款現金流難以維持正常生產。那麼如何改變這種產品品種單一，維度較低，資金周轉緩慢，冷熱不均的局面呢?
在這種情況下，必須改變品種單一的創業生態，同時樹立品牌意識，在堅持生產小家電的專業基礎上，對老產品進行品牌化改造，將原先沒有品牌的老產品的作精做細，注入強飾品牌。香港太陽國際集團有限公司參股南寶達後，
持有35％股份，針對電風扇產品檔次低，銷售被動的情況，在確保產品品質的前提下，改換產品包裝，提升價格，使用香港“太陽”品牌，把無品牌背景的電風扇轉換為海外品牌背景，這樣在不改變加工設備，不增加大量投入的情況下，時的南寶達的電風扇煥然一新，都以為市場上新出現了太陽牌電風扇，通過背景轉換，使得商品的價值得以提升。這樣操作讓我們深刻地認識到在品牌背景轉換後，人們會按照新的品牌去重新衡量價值。
每個行業都有不同品種、不同系列的產品，在專業化的前提下加大決策幅度，針對產品的季節性缺陷，在淡銷季節上，利用新品牌補充產品鏈，補充淡銷季節能夠旺銷的產品：香港太陽國際集團有限公司參股南寶達後，並且針對電風扇冬季淡銷的情況，以“太陽”品牌增加生產電飯煲產品。這樣改善了企業產品單一、沒有品牌的狀態，對於長期沒有品牌的企業，若想從完全沒有品牌達到有一個基本品牌形象的狀態，實際上是很容易的，這一步的關鍵看企業領導是否能夠擺脫固執的觀念，大膽走上品牌之路。
在完成第一、二個步驟之後，針對新品牌的新、老產品，雖然都是走老產品的管道，但要採取與過去完全不同的銷售政策，大力發展代理商，將原先的廠家牌業務員主動推廣，改為代理商主動採購進行銷售。香港太陽國際集團有限公司，看到派業務員主動推廣，浪費了大量的人力、物力和財力，而且效果欠佳，於是做出決定，暫緩全國市場的開發，集中精力做好重點省份的代理制，並給予代理商三個方面的支援：指派專人協助代理商開發市場，管理市場；重點投入廣告和促銷活動：做好各種服務工作；力求做到開發一個省，成功一個省，產品做到哪個省，哪個省暢銷。同時，也不放棄企業原有代銷商，對非重點開發省仍使用企業原品牌，並且指定專人管理代銷商，使他們感到工廠在支持和關心，待條件成熟時再轉為重點開發。通過幾個月的實踐證明，企業在五個方面取得了成效：市場開發業務費減少，企業投入小：重點突出，企業可將有限的廣告投入集中使用，投入哪個省，哪個省就有明顯效果；產品生產做到有計劃定購，避免造成積壓；資金投向定位，周轉速度加快；風險減少。將原有輔底產品採取換品牌銷售的辦法使其收回，再用90%貨物保證金的辦法，既保障客戶能夠退換貨，又使工廠減少貨物風險，增加資金回籠。徹底改變了電風扇只做夏天，不做冬天；只做低檔、不做高檔；上半年鋪貨，下半年，資金周轉緩慢的創業生態。
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